Führungsstile – ein Überblick.

Von Jürgen Frasch · Aktualisiert im Oktober 2026 · Lesezeit ca. 9 Minuten

Die drei klassischen Führungsstile

Die gängigste Unterscheidung kennt drei Führungsstile:

• Kooperativauch demokratisch: Mitarbeiter werden einbezogen und gestalten mit.
• Laissez-fairelocker, gewähren lassen: Die Führungskraft lässt weitgehend freie Hand.
• Autoritärauch hierarchisch, autokratisch: Die Führungskraft entscheidet und weist an.

Kriterien für situatives Führen

Welcher Stil in einer Situation am besten wirkt, lässt sich an vier Kriterien festmachen:

• Aufgaben-, Ergebnis- und Zielorientierung: gekennzeichnet durch konkrete Anweisungen, Vorgaben und Erwartungen.
• Menschen- und Beziehungsorientierung: gekennzeichnet durch persönlichen Kontakt, Kooperation, Dialog und gegenseitige Unterstützung.
• Reifegrad der Mitarbeiter: also ihre Kompetenz und Persönlichkeit. Je nach Reifegrad führt mehr Aufgaben- oder mehr Beziehungsorientierung zu besseren Ergebnissen.
• Situation: Wie schwierig und wie kritisch ist die Lage? Was steht auf dem Spiel, wenn das Ziel nicht erreicht wird?

Führungskompetenz und Führungsstile

Unter dem Blickwinkel der Führungsstile bekommt Führungskompetenz eine neue Bedeutung. Es genügt nicht, einen bestimmten Führungsstil zu erlernen und methodisch zu perfektionieren. Eine gute Führungskraft braucht eine gewisse Bandbreite an Kompetenzen und Erfahrungen, um situativ richtig und wirksam führen zu können.

Damit sie in der jeweiligen Situation bewusst das passende Führungsverhalten wählen kann, hilft es, verschiedene Führungsstile mit ihren Auswirkungen, Grenzen und Möglichkeiten zu kennen.

Hinzu kommt: Menschen zu führen ist schon an sich anspruchsvoll, und die Erwartungen an Art und Ziele von Führung sind sehr unterschiedlich. Was heißt also „richtig und wirksam“ führen? Es ist ein großer Unterschied, ob nur das Maximum an Ergebnissen in kürzester Zeit angestrebt wird, oder ob auch die Qualität der Ergebnisse und der nachhaltige Umgang mit den Menschen im Fokus stehen.

Hier kommen die Werte ins Spiel

Was ist den Inhabern und Geschäftsführern des Unternehmens wichtig? Worauf legen sie Wert? Auch das beeinflusst erheblich, welcher Führungsstil angemessen und wirksam ist.

Es macht einen entscheidenden Unterschied, ob den Verantwortlichen eines Unternehmens nur die Ergebnisse am Herzen liegen oder auch ein angemessener Umgang mit den Mitarbeitern. Dabei sollten wir nicht vergessen, dass auch Führungskräfte Menschen sind – mit Gefühlen, Stärken, Schwächen, Vorlieben und Abneigungen.

Nicht jede Führungskraft kann jeden Führungsstil authentisch ausfüllen, nicht jedem Typ liegt jeder Stil. Ein harmoniebedürftiger Mensch wird immer Mühe haben, autoritär zu führen. Ein stark ergebnisorientierter Mensch tut sich eher schwer damit, die Leinen locker zu lassen.

Je nach Persönlichkeit neigt eine Führungskraft also eher zu einem Laissez-faire- oder eher zu einem direktiven Stil. Im besten Fall passt der Stil, der zum Ziel führt, auch zur Persönlichkeit der Führungskraft.

Gibt es „den“ Führungstyp?

Die Forschung hat keinen einheitlichen Führungstyp gefunden. Auch Menschen mit sprachlichen, geistigen oder körperlichen Einschränkungen haben in der Geschichte immer wieder großen Einfluss als Führungspersönlichkeiten gewonnen. Es geht wohl immer darum, einen Zugang zu den geführten Menschen zu finden, ihr Vertrauen zu gewinnen und sie so zum gewünschten Handeln zu bewegen.

Im Extremfall, beim Militär, geschieht das nicht freiwillig, sondern durch äußeren Zwang und die Androhung harter Strafen. Das andere Extrem ist völlige Freiwilligkeit, etwa bei einem Bergführer, der mit einer Gruppe Urlauber einen Gipfel besteigen möchte. Passt den Gästen sein Führungsstil nicht, kommen sie nicht mit oder brechen die Tour ab.

Mahatma Gandhi hat Millionen Menschen mit dem Konzept des gewaltfreien, verständigen und respektvollen Widerstands in die Freiheit geführt. Sein Ansatz war konsequentes Handeln auf hohem menschlichem Niveau – genau das, was wir bei e.a.s.i. als ideale innere Haltung von Führungskräften empfehlen und trainieren.

Warum autoritäre Führung an Grenzen stößt

Wir beobachten heute, dass die früher üblichen autoritären Ansätze nur noch sehr bedingt funktionieren. Früher hatte der Verlust des Arbeitsplatzes gravierende Folgen. Heute können sich gute Leute ihren Arbeitgeber aussuchen und sogar Bedingungen stellen.

Befragungen zeigen immer wieder, dass Mitarbeiter selten allein wegen der Bezahlung kündigen, sondern häufig, weil ihnen Wertschätzung fehlt. Genau betrachtet verlassen Mitarbeiter also oft nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft.

Das geschieht schrittweise: zuerst durch die innere Kündigung, dann durch die Suche nach Alternativen und das Prüfen neuer Angebote, bis schließlich der tatsächliche Absprung erfolgt.

Selbst die Bundeswehr sieht sich inzwischen gezwungen, vom rein autoritären Führungsstil abzurücken und stärker auf die Bedürfnisse ihrer Soldatinnen und Soldaten einzugehen. Das liegt sicher auch daran, dass jüngere Generationen anders ticken und heute Freiwillige dienen statt Wehrpflichtiger.

Wann ist welcher Stil am wirksamsten?

Allgemein lässt sich sagen: Je mehr die Zielerreichung im Vordergrund steht, je brisanter die Situation ist und je weniger es darauf ankommt, eine langfristige, kooperative Beziehung aufzubauen, desto eher ist ein autoritärer Ansatz angezeigt.

Je weniger es auf ein konkretes Ziel ankommt und je entspannter die Situation ist, desto eher passt ein Laissez-faire-Stil.

Ein kooperativer Ansatz, der die Menschen mit ins Boot holt, bringt meistens gute Ergebnisse. Nur wenn Menschen nicht mit sich reden lassen, kommt man auch damit nicht weit. Denn Kooperation setzt Kommunikation voraus.

Die folgende Übersicht ist eine persönliche Einschätzung. Sie ist nicht wissenschaftlich geprüft und als Denkanstoß gedacht, um eine Führungssituation besser einzuschätzen.

Fazit: Den einen richtigen Führungsstil gibt es nicht

Betrachtet man all das, wird klar: „Den“ richtigen Führungsstil kann es nicht geben. Es ist wenig sinnvoll, mit Studien beweisen zu wollen, dass ein bestimmter Stil in jeder Situation dasselbe Ergebnis liefert. Daraus zu schließen, Führungsstile seien in der Praxis nutzlos, halte ich jedoch für falsch, weil es von einer falschen Frage ausgeht.

Bestimmte Verhaltensweisen haben selbstverständlich bestimmte Wirkungen auf Menschen. Je nach Situation kann dasselbe Verhalten aber zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen. Ein Kapitän, der seine Mannschaft bei leichtem Wind und Sonnenschein anbrüllt und über das Deck scheucht, erntet Unverständnis und verliert seine Leute.

Zeigt er dasselbe Verhalten in einem lebensbedrohlichen Sturm, erntet er Respekt und Anerkennung, weil er das Schiff vor dem Untergang bewahrt. Das funktioniert aber nur, wenn er vorher das Vertrauen der Mannschaft durch Charakter und Kompetenz gewonnen hat – und wenn die Mannschaft mit ihrem Reifegrad die Lage überhaupt meistern kann.

Der ganzheitliche Ansatz von e.a.s.i.

• Wir klären zuerst die Werte und Leitlinien des Unternehmens.
• Wir wollen wissen, worauf es den Verantwortlichen bei der Zielerreichung ankommt.
• Wir schulen die ganzheitliche Wahrnehmung der Führungskräfte: Wie ist die Situation? Mit welchen Menschen habe ich es zu tun? Was ist jetzt der richtige Ansatz?

Und wir schulen einen grundsätzlichen Unterschied, den die meisten Theorien nicht berücksichtigen: Sehen Sie Ihre Mitarbeiter nicht als Objekte, sondern als Menschen mit vielen Facetten. Gerade diese Menschenorientierung und der respektvolle, natürliche Umgang miteinander machen das aus, was unsere Teilnehmer spüren, aber oft nicht in Worte fassen können.

Unser Verständnis von Leadership ist ein menschenorientierter Führungsstil, der situativ angepasst wird – mit dem Ziel einer wirksamen Zielerreichung, hoher Qualität für Menschen und Ergebnisse und der Zufriedenheit aller Beteiligten.