Kooperativer Führungsstil.

Von Jürgen Frasch · Aktualisiert im Oktober 2026 · Lesezeit ca. 8 Minuten

Was kennzeichnet den kooperativen Führungsstil?

Die Idee des kooperativen Führungsstils ist ein zielgerichtetes Miteinander – nicht nur zwischen den Mitarbeitern, sondern auch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Die Führung will die Mitarbeiter ins Boot holen und eine Zusammenarbeit erreichen, die nicht von Druck und Vorschriften, sondern von Freiwilligkeit und Engagement geprägt ist.

Diskussionen über Entscheidungen und Vorgehensweisen sind erlaubt und erwünscht. Die Fähigkeiten, die Kreativität und die eigenen Ideen der Mitarbeiter sollen wirksam zum Erreichen der Ziele beitragen.

Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie einen gewissen eigenen Antrieb mitbringen und das Team, die Aufgabe oder das Projekt selbstständig fachlich und emotional unterstützen.

Kooperativ oder demokratisch?

Der kooperative Führungsstil wird manchmal auch demokratischer Führungsstil genannt. Kooperation und Demokratie bedeuten im Detail aber Unterschiedliches.

Kooperation (lateinisch cooperatio: Zusammenwirken, Mitwirkung) ist ein zweckgerichtetes Zusammenwirken von Menschen. Anders als bei bloßer Interaktion besteht dabei die Absicht, gemeinsam ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Demokratie kommt aus dem Griechischen und bedeutet „Herrschaft des Volkes“. Der Begriff kennzeichnet meist politische Systeme, in denen die Macht vom Volk ausgeht.

Ein demokratischer Führungsstil würde im übertragenen Sinne also bedeuten, dass die Mitarbeiter über die Firma bestimmen. Beim kooperativen Führungsstil erhalten die Mitarbeiter zwar Mitsprache: Es entsteht ein Dialog, Ideen werden gehört und berücksichtigt. Die Entscheidungsgewalt bleibt aber hierarchisch geregelt.

Vorteile des kooperativen Führungsstils

• hohe Motivation der Mitarbeiter
• Raum für Entfaltung und Kreativität
• Führung braucht keinen Druck und keine Maßregelungen
• selbstständiges Arbeiten – der oft gewünschte „Unternehmer im Unternehmen“
• hohe Leistungsfähigkeit
• Entlastung der Führungskraft
• insgesamt bessere Entscheidungen, weniger Fehlentscheidungen
• starke emotionale Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen
• angenehmes Arbeitsklima

Grenzen und Nachteile

• Entscheidungen können sich verzögern, weil jeder mitreden möchte.
• Es kann der Effekt eintreten: Zu viele Köche verderben den Brei.
• Mitarbeiter beschäftigen sich mit Themen, die gar nicht in ihrem Aufgabengebiet liegen – man will überall mitreden.
• Führung kann unklar werden, wenn zu oft gefragt wird, ob man links oder rechts um den Baum gehen soll.
• Die Ansprüche an Information und Kommunikation sind hoch, damit alle Beteiligten auf dem Laufenden bleiben.
• Die Mitarbeiter brauchen einen gewissen fachlichen und persönlichen Reifegrad, damit kooperative Führung funktioniert.

Das Kooperations-Dilemma

Der kooperative Ansatz bindet die Mitarbeiter in Abläufe und Entscheidungen ein und überträgt ihnen auch Entscheidungskompetenzen. Delegation und Entscheidungsfreiheit sind oft das Ziel.

Dennoch sind auch kooperativ geführte Unternehmen hierarchisch aufgebaut – wie im Prinzip jedes Unternehmen, auch wenn die Hierarchie noch so flach ist. Einige der genannten Nachteile entstehen genau daraus: Der kooperative Ansatz birgt innerhalb einer Organisation, die von oben nach unten aufgebaut ist, ein gewisses Dilemma.

Kooperation bedeutet ein zielgerichtetes Zusammenwirken von Partnern, die im klassischen Sinne auf Augenhöhe und gleichberechtigt sind. Vorgesetzte und Mitarbeiter können und sollten menschlich auf Augenhöhe sein. Am Ende hat aber der Vorgesetzte die Entscheidungshoheit und kann im Fall der Fälle die Karte „Ober sticht Unter“ ziehen.

In der Praxis erleben wir häufig den Frust, der daraus entsteht. Das ist ungefähr so, als würde man jemanden ans Steuer lassen und ihm dann doch ins Lenkrad greifen.

Ergebnisorientierung und Menschenorientierung

Auch beim kooperativen Führungsstil geht es selbstverständlich darum, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Das Ergebnis hat aber nicht nur sachliche oder finanzielle Seiten, sondern berücksichtigt auch die Menschen im Unternehmen.

Der kooperative Führungsstil ist von einer starken Menschenorientierung geprägt. Er will die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten einbeziehen und sie als Menschen wertschätzen. Ziele nach dem Motto „koste es, was es wolle“ zu erreichen, schließt er deshalb aus – es sei denn, alle Beteiligten sind sich darüber einig.

Fazit: Kooperativ führen heißt nicht, Everybody’s Darling zu sein

Unsere Arbeitswelt ist geprägt von Wissensarbeit. Stupide, sich wiederholende Tätigkeiten nach Schema F sind in einer hoch automatisierten Welt seltener geworden.

Wir haben es mehr und mehr mit Menschen zu tun, die mitreden wollen und in ihrer Arbeit einen Sinn sehen möchten. Auch die Erziehung hat sich verändert: weg von autoritär, hin zu kooperativ oder Laissez-faire. Ich möchte das gar nicht werten, sondern nur feststellen. Als Führungskräfte müssen wir damit umgehen können.

Die meisten Menschen sind es nicht mehr gewohnt, Befehle zu empfangen und sie ohne eigenes Mitdenken auszuführen. Kinder diskutieren mit Erwachsenen, Auszubildende mit ihren Chefs. Vor 20 oder 30 Jahren wäre das noch undenkbar gewesen.

Versuchen Sie heute einmal, einen jungen Menschen dazu zu bewegen, etwas zu tun, was er nicht will. In den allermeisten Fällen beißen Sie sich die Zähne aus. Menschen wollen abgeholt, gefragt und eingebunden werden. Es geht nicht mehr nur ums Geldverdienen, sondern auch darum, sich selbst zu verwirklichen.

In dieser Welt kommen Führungskräfte ohne kooperativen Ansatz nicht mehr weiter. Aus Verzweiflung üben sie dann Druck aus, werden laut und drohen – meist ohne Erfolg. Kooperativ zu führen verlangt ein hohes Maß an sozialer und persönlicher Kompetenz: zuhören können, Empathie, gute Kommunikation und vor allem Werkzeuge, um Krisen und Konflikte zu bewältigen.

Bei aller Kooperation darf die Zielorientierung nicht aus dem Blick geraten. Am Ende des Tages geht es in Unternehmen darum, produktiv zu sein. Everybody’s Darling zu sein hilft weder bei den Ergebnissen noch dabei, wirksame Teams zu formen. Die Kunst besteht darin, Mitarbeiter einzubeziehen und ihnen Freiheiten zu geben – und trotzdem Ordnung, Struktur und Zielstrebigkeit aufzubauen und zu halten.

Wichtig ist außerdem, kooperative Führung nicht nur auf die Fassade zu schreiben, sondern sie wirklich zu leben. Sonst geht der Schuss nach hinten los. Führungskräfte, die nur kooperativ tun, ihre Mitarbeiter um den Finger wickeln und am Ende doch ihr eigenes Ding durchziehen, sind schnell unten durch.

Das Bergführer-Prinzip

Die Kunst besteht darin, sehr gute Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen und gleichzeitig klar und konsequent zu sein. Ein guter Bergführer sorgt für gute Stimmung in der Gruppe. Er kümmert sich, hat ein offenes Ohr und berücksichtigt Wünsche, soweit sie sich in den Gesamtplan einfügen.

Gleichzeitig behält er die Situation und das Ziel im Auge. Er beobachtet das Wetter, schätzt die Kräfte der Einzelnen ein und lässt je nach Lage die Leine mal lockerer, mal kürzer. Läuft alles gut, nimmt man seine Eingriffe kaum wahr. Wird es kritisch, werden seine Ansagen klarer, kürzer und fordernder. Dann ist allen schnell klar, dass jetzt keine Zeit für Diskussionen ist.

Nicht überall die richtige Wahl

In unseren Leadership-Trainings haben wir auch festgestellt, dass der kooperative Führungsstil nicht pauschal passt, auch wenn er dem Zeitgeist entspricht. Es gibt nach wie vor Arbeitsbereiche, in denen einfach geschafft werden muss und nicht diskutiert werden kann.

Mir fallen dazu die Verladetätigkeiten bei einem langjährigen Kunden, einer Spedition, ein. Aber auch auf dem Bau, bei der Feuerwehr oder im Supermarkt sind viele ausführende Hände am Werk, die vor allem ihren Job machen sollen. Mitgestaltendes Denken ist dort oft erst ab der Ebene der Gruppenleitung gefragt – was nicht heißt, dass die Menschen nicht mit dem Kopf bei der Sache sein sollten.

Wie es gelingt, direktiv zu führen, ohne die Mitarbeiter als Menschen zu verlieren, beschreibe ich ausführlich beim autoritären Führungsstil.