Laissez-faire- Führungsstil.

Von Jürgen Frasch · Aktualisiert im Oktober 2026 · Lesezeit ca. 9 Minuten

Was kennzeichnet den Laissez-faire-Führungsstil?

Im Grundsatz möchte der Laissez-faire-Ansatz das Potenzial der beteiligten Menschen zur Entfaltung bringen. Er lässt bewusst maximalen Raum für Kreativität und Individualität. So können aus neuen Gedanken eine eigene Dynamik und wirklich Neues entstehen. Menschen mit besonderen Fähigkeiten und Begabungen können sich entfalten, auch wenn sie nicht in bestehende Denkmuster oder Strukturen passen.

Mitarbeiter haben in einem Laissez-faire-Umfeld viele Freiheiten. Sie bestimmen selbst, wie sie sich organisieren und wie sie zum Ziel kommen – sofern es überhaupt ein klares Ziel gibt. Der Informationsfluss ist nicht geregelt. Jeder handelt nach bestem Wissen und Gewissen, ohne stark kontrolliert zu werden. Solange das Ergebnis für die Führungskraft in Ordnung ist, greift sie nicht ein. Und auch wenn das Ergebnis einmal nicht optimal ist, gibt es nicht gleich Kritik, sondern eher Toleranz.

Die Führungskraft greift nicht ins Lenkrad. Sie geht davon aus, dass sich der Mitarbeiter selbst um Hilfe und Lösungen bemüht, wenn es Probleme gibt.

Begriffsklärung

Laissez-faire steht eher für eine Geisteshaltung als für ein bestimmtes Verhalten. Eine Laissez-faire-Grundeinstellung ist davon geprägt, die Menschen gewähren und den Dingen ihren Lauf zu lassen. Übergeordnete Instanzen sollen sich nicht einmischen.

Ursprünglich war „Laissez-faire“ ein Schlagwort des Wirtschaftsliberalismus im 19. Jahrhundert: Die Wirtschaft sollte sich frei von staatlichen Eingriffen entwickeln. Auch in der Erziehung gibt es einen Laissez-faire-Ansatz, der auf Regeln, Grenzen und Vorgaben verzichtet.

Ergebnisorientierung und Menschenorientierung

Schon im Grundgedanken des Laissez-faire-Ansatzes liegt, dass es weniger darauf ankommt, sich an sachlichen Rahmenbedingungen zu orientieren. Jede Form von Regulierung oder Einflussnahme wird als störend und einengend empfunden. Das ist auch der Grund, warum Laissez-faire geführte Unternehmen und Abteilungen häufig wenig wirtschaftlich sind.

In der Menschenorientierung geht der Laissez-faire-Stil noch weit über den kooperativen Ansatz hinaus. Im Mittelpunkt stehen Selbstorganisation und freie Entfaltung. Dieser Wert steht oft über dem Ziel, wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Das kann am Ende des Tages problematisch werden, denn Idealismus muss man sich leisten können.

Vorteile des Laissez-faire-Führungsstils

Weil die Mitarbeiter viele Freiheiten haben, können sich ihre Fähigkeiten optimal entfalten. Jeder kann die für sich beste Arbeitsweise finden.

Im Idealfall bestimmen die Mitarbeiter auch ihre Arbeitszeiten selbst. So entfaltet der Morgenmensch seine Schaffenskraft in der Frühe, und die Nachteule nutzt die Zeit, in der andere schon schlafen.

Das sind ideale Bedingungen für Kreativität und Eigeninitiative. Es kann wirklich Neues entstehen, das in klassischen Strukturen schon im Keim erstickt würde, weil es zu verrückt oder zu weit von der Norm entfernt ist.

Die Mitarbeiter können eine hohe Selbstwirksamkeit entwickeln, die direkt mit Motivation, Zufriedenheit und Glücksgefühlen einhergeht. Die Persönlichkeit jedes Einzelnen wird gewahrt und wertgeschätzt.

Nachteile des Laissez-faire-Führungsstils

Ein Laissez-faire-Arbeitsumfeld erfordert einen hohen Reifegrad der Mitarbeiter – weniger beim Fachwissen als in der Fähigkeit, sich selbst zu organisieren und zu führen. Führungskräfte, die diese Fähigkeiten meist selbst mitbringen, schließen oft fälschlich von sich auf andere und setzen Selbstführung als selbstverständlich voraus.

Meine eigene, leidvolle Erfahrung

In jungen Jahren war ich überzeugt, es reiche, ein netter Chef zu sein und gute Arbeitsbedingungen mit vielen Freiheiten zu schaffen. Für mich selbst war das ja die ideale Form, mich zu entfalten. So entstand über die Jahre zwar ein geniales Softwareprodukt mit vielen zufriedenen Kunden. Den wirklichen Durchbruch schafften wir aber nicht. Warum? Weil es an Klarheit, Disziplin und Ergebnisorientierung fehlte.

Die hoch motivierten Mitarbeiter, die sich im freien Umfeld hervorragend entwickelten, verstanden nicht, warum wir mit den schwächeren Kollegen so nachlässig umgingen. Fehler wurden oft nicht klar angesprochen, Arbeitsaufträge nicht konsequent eingefordert. Statt des erhofften guten Arbeitsklimas mit motivierten Mitarbeitern trat das Gegenteil ein: Die Mitarbeiter waren unzufrieden, fühlten sich ungerecht behandelt, es gab Kompetenzgerangel, und die Unzufriedenheit mit mir als Chef war – zumindest bei einigen – sehr hoch.

War ich außer Haus, übernahmen die informellen Anführerinnen und Anführer das Kommando. Es gab Rivalitäten und Streit in einem Ausmaß, das ich in einem Team von etwa 15 Mitarbeitern nicht für möglich gehalten hätte. Phasenweise war ich wirklich verzweifelt, weil ich es doch so gut meinte und es trotzdem nicht funktionierte. Heute beobachte ich, dass es vielen Führungskräften in unserem Kundenkreis genauso geht: Sie meinen es gut, aber es funktioniert nicht.

Was es braucht, damit Laissez-faire funktioniert

Ich wusste damals, dass ich verantwortlich war. Aber ich wusste nicht, was ich falsch machte. Oder doch – wenn ich ehrlich hinschaute, wusste ich es: Mir fehlte es an Klarheit und Konsequenz.

Laissez-faire-Führung zielt auf eine spielerische Leichtigkeit. Alles soll sich wie von selbst fügen und entwickeln, es soll „easy“ sein. Wir haben bei e.a.s.i. sogar ein Motto dafür: „easi togetherness“. Wir meinen damit den Flow-Zustand, der sich im Idealfall einstellt, wenn Menschen sich ganz und engagiert aufeinander einlassen.

Zu glauben, dass dieser Zustand allein durch Laissez-faire-Führung entsteht, ist jedoch ein Irrtum. Gerade wenn Mitarbeiter maximale Freiheit haben, brauchen sie ein klar abgestecktes Spielfeld. Sie müssen trotz aller Freiheit wissen, was von ihnen erwartet wird und wo die Grenzen sind. Wie sollen sie sonst ihre Energie bewusst lenken und Erfolgserlebnisse haben?

Ohne Spielregeln kein Spiel

Wie jedes Spiel braucht auch die Zusammenarbeit Spielregeln. Ohne sie sind Menschen orientierungslos und wissen nicht, was geht und was nicht. Gibt es keine allgemein gültigen Regeln, machen die Mitarbeiter ihre persönlichen Regeln zu den allgemein gültigen. Was sollen sie auch anderes tun?

Das Problem: Jeder Mensch hat ein anderes Verständnis davon, was selbstverständlich ist und was man aus der „guten Kinderstube“ mitbringen sollte. Dazu treffen heute ganz selbstverständlich unterschiedliche Kulturen aufeinander. Was für den einen normal ist, kann für den anderen ein No-Go sein.

Fehlt die Klarheit über die Rahmenbedingungen, sind Streit und Unzufriedenheit vorprogrammiert. Schon scheinbar einfache Dinge wie das Verständnis von Engagement oder vom Mitdenken bei der Arbeit sorgen schnell für Unmut und Grüppchenbildung.

Auch für den Laissez-faire-Stil gilt also, wie für jeden anderen: Er funktioniert nicht in allen Situationen und nicht bei allen Menschen. In besonderem Maße erfordert er einen hohen Reifegrad – fachlich, mehr aber noch persönlich.

Und er setzt eine gewisse Entspanntheit der Gesamtsituation voraus. Ist die Lage kritisch oder hat das Verfehlen der Ziele erhebliche Folgen, gilt es, rechtzeitig die Leine kürzer zu nehmen. Je angespannter die Situation und je geringer der Reifegrad, desto schneller stößt Laissez-faire an seine Grenzen.

Fazit: Gut gemeint ist nicht gut geführt

So verlockend die scheinbare Einfachheit von Laissez-faire ist, so groß sind die Gefahren. Sind die Menschen oder das System nicht reif dafür, führt der Ansatz auf Dauer zu Unzufriedenheit und schlechten Ergebnissen. Gut gemeint, aber dumm gelaufen.

Ich kenne einige Chefs und Führungskräfte, die sich nicht mehr zu helfen wissen, weil ihnen die Mitarbeiter auf der Nase herumtanzen. Das Problem bei Laissez-faire ist, dass sich schnell informelle Anführer bilden – Teammitglieder, die es besser wissen als der Chef. Fachlich ist das durchaus in Ordnung und oft sogar erwünscht. Wird aber hinter dem Rücken der Führungskraft anders gehandelt als besprochen, hat sie das Vertrauen und den Einfluss verloren, die sie braucht, um das Schiff zu steuern.

Mit Bedacht eingesetzt, bringt Laissez-faire-Führung Menschen zum Aufblühen.

Bevor wir die Leine loslassen, sollten wir fragen:

• Sind die Menschen reif dafür?
• Sind die Rahmenbedingungen entspannt genug?
• Verträgt die Situation wirklich Kreativität und Spielräume?

Und wir sollten bedenken:

• Manche Mitarbeiter sind zufriedener und wirksamer, wenn ihnen gesagt wird, was sie tun sollen.
• Ein gewisses Maß an Kontrolle zeigt Interesse und ermöglicht Anerkennung.
• Auch Menschen, die frei arbeiten wollen, brauchen ab und zu einen Spiegel für ihre Wirksamkeit.
• Nicht jeder Mensch ist dafür gemacht, sich selbst zu organisieren.
• Bei allem Idealismus: Am Ende des Tages muss auch die Kasse stimmen.

Aus Sicht des Bergführer-Modells

• Ist alles gut, lassen wir die Leine lang. Der Spaß der Gruppe bekommt Raum, während wir den Berg erklimmen.
• Liegt noch ein langer Anstieg vor uns, den wir nicht sicher einschätzen können, behalten wir das Ziel im Auge und stellen den Spaß zunächst zurück.
• Verschlechtert sich das Wetter oder tauchen andere Herausforderungen auf, nimmt der Bergführer die Leine kürzer und führt direktiv auf sicheres Terrain.